2011年7月，在中鋁“優化發展”的改革精神指導下，按照山西分公司管理發展的戰略部署，結合“運營轉型”提高生產綜合效率的推進要求，中鋁山西分公司原來的一二三四廠合一，新的第一氧化鋁廠應運成立。成立后的新第一氧化鋁廠聚四個廠生產能力與一體，具有從原料到商品的系統生產職能，是山西分公司氧化鋁生產經營的主戰場，擔負著危機嚴峻形勢下扭虧為盈的生存重任和構架優化發展的歷史使命，在借助中鋁第一批推行的“運營轉型”實踐中，彰顯著勃勃生機和生產經營的良好態勢。
注入全新理念 指導行為運營

理念是行動的指導，在分公司多年的生產經營中，經濟生產、效益最大化、環保生產是與時俱進管理理念的詮釋，而運營轉型的“精益”核心理念，與公司的管理既有兼容并蓄的一面，又有全新的內容注入，但理念的注入不是一蹴而就的。新第一氧化鋁廠在運營轉型體系的設立和研判中，把“精心、精細、精品”的三精生產管理精髓，以宣傳發動、實踐落實、深入的循序式注入生產管理中，讓精心的態度、精細的過程、精品的成績，在追求經濟效益的生產經營目標中，變為日常生產活動和經營管理的行為，使全新理念漸進地根植于過程管理，逐漸變為員工的意識形態和具體行為。同時以諸如生產波動、指標不合格、工作不飽滿等意識淡薄的隱性浪費，更甚于過度加工、過量生產等顯性浪費的經濟理念，強化員工精益生產意識和行為指導，逐步適應“存在不一定合理、經驗不一定科學、傳統不一定真理”的認識，讓運營的“精益”轉型理念，在“消除浪費、創造價值、持續改進”的不斷深入中，奠定全面全方位的持續改進的管理變革。

B 管理架構的優化是運營轉型中職能分配和流程設置的關鍵，是運營系統、理念和能力的載體，第一氧化鋁廠在山西分公司優化發展的戰略部署下，以縝密、嚴謹、科學、經濟生產為前提，于去年10月下旬根據業務性能、工藝性能、工作職能，切合提高生產效率和運營轉型的實際要求，進行了前所未有的“構架優化發展大勢，業務重組流程再造”歷史性管理大改革——將原來一車間、二車間、三車間等23個車間，重新劃分為原料、礦制、燒成、沉降、溶出、蒸發、焙燒等13個車間，將原有的13個科室合并為8個科室，機構、科級職數分別壓縮了44.7%、28%，實現了2000多人大團隊的管理架構、勞動組織的精簡和優化，適時贏得了生產經營的管理架構和轉型架構的同頻共振，邁出了山西分公司管理改革優化發展的堅實一步。

挑戰傳統經驗 深挖問題根由

運營在于生產經營效益的提高，轉型在于體制機制、觀念的根本性轉變。該廠在立足于效率、效益提高的基礎上，結合形勢要求、階段性目標推進和管理過程控制，以觀念轉變作為轉型根本，把挑戰性思維模式切實于創造性和實用性，將生產經營目標以“頂層設計”的科學管理，逐級分解，借助運營轉型的“精益”生產理念和問題分析工具，挑戰傳統經驗、審視現有工作、突破既成效率，實行流程逆向梳理、優化，挖掘氧化鋁生產過程中潛在的效率和效益。在克服20多年設備運行老化的同時，根據多年生產的科學數據和低鋁土礦下生產的當前數據，排查系統工藝流程中出現的顯性問題和隱性浪費，利用因果圖、關聯圖、排列圖、5M1E等科學工具和方法，深究流程物料、設備等問題的細枝末梢，相繼排查出12項挖潛項目，制定了54種改善措施，明確了183個改善點，確立了提高高壓溶出進料量、溶出磨下料、焙燒產能、降低汽耗煤耗電耗堿耗的“三提四降”工作思路，通過能耗橋等全因素分析方法，進行針對性問題攻關。

運營轉型推進 效益體現價值

在全因素分析的基礎上，該廠在“人機料法環”的因果關系中，確定了人是其他因素的主導、是“精益”生產的決定因素。因此，在理念深化的同時，注重人的意識、行為反應的提高，嚴抓團隊及個人效率，在穩定生產的基礎上，把12項改善項目、54種措施、183個點，以車間科室干部帶頭的方式，實施針對性攻關和績效團體管理，并以績效考核給予激勵和鞭策，使每個團隊都成為一個經濟體和效益、價值的共同體現，不但促進了團隊的協作精神、激發了工作熱情，增強了凝聚力和向心力。如蒸發車間在關聯指標的基礎上，把汽耗作為團隊單項的績效考核，使汽耗成為每個員工共同關注的指數。同時深入挖掘全員的智慧和潛能，開展優化建議、方法征集，利用人的主觀能動性和價值體現的愿望，把運營的行為切實轉型于管理改革的生產工藝流程中，取得了高壓溶出進料、溶出磨下料改善和優化，生產效率和效益都得到了明顯的提高，汽耗堿耗電耗、取得了較基準值降低的明顯效果。種分分解率連續12個月穩定在50%以上，創下分公司投產20多年的最好紀錄；四月份汽耗較之前降0.23T/T-AO；高壓溶出系列檢修由原來的30多個小時縮短到目前的21小時。這些簡單的數據，是效率的明顯提高和實在的效益體現，而固化、穩定和優化，才是第一氧化鋁廠運營轉型實踐的宗旨，團隊在生機活力中的奮進。